• Home
  • Nieuws
  • Thuiswerken kun je leren: pak het bewust aan & spreek je uit

Thuiswerken kun je leren: pak het bewust aan & spreek je uit

‘Wat is beter: thuiswerken of op kantoor werken?’ voelt hetzelfde als de vraag: ‘Wat is beter: een keuken of een badkamer?’ Het hangt ervan af wat je wil doen. En van de kwaliteit van de badkamer of keuken. In werktermen: een beladen, persoonlijk gesprek met veel spanning voeren stelt andere eisen dan een teambespreking voor een laatste check op een document. Een goed uitgeruste, rustige thuiswerkplek is niet te vergelijken met het puntje van een keukentafel, waarbij je de tafel deelt met een enthousiaste peuter die van plezier kraait terwijl de Teletubbies door die keuken schallen.

De visionairs zeggen dat we nooit meer naar een traditioneel kantoor zullen gaan. De somberaars verzuchten dat we over een paar weken weer massaal door files ploegen om eenmaal aangekomen op kantoor met vieze koffie een mail te sturen naar een collega die drie meter verderop zit. Dat is badkamer versus keuken.

Gelukkig is er het boek ‘Eerste hulp bij thuiswerk‘. Een praktische gids voor werkgever- en nemer waarin Elke van Hoof genuanceerder de balans opmaakt. Al is het bij vlagen wat zwaar op de hand als het om ons welzijn gaat.

Actueel en tijdgebonden

Van Hoof beschrijft hoe thuiswerken verloopt in tijden van corona. Het is daarmee een actueel boek. De titel suggereert misschien een wat tijdlozere benadering. Maar het boek staat heel sterk in het teken van een tijd van gedwongen lockdown te midden van economische onzekerheid. Met voor een aantal van ons kinderen verplicht overdag thuis. Daarmee is het boek over enkele weken (maanden?) misschien wat erg getekend door deze tijd.

Van Hoof benadrukt dat het gedwongen karakter van thuiswerken ertoe leidt dat niet alle voordelen ervan ervaren worden. Sterker nog, bij monde van een onderzoeker schrijft ze:

Als thuiswerk wordt opgedrongen, verliest het bijvoorbeeld zijn voordelen.

Ook al is het niet vrijwillig, heb je minder reistijd, meer vrijheid in je werk en werktijden en kun je (al is het onvrijwillig) meer in huis betekenen, lijkt me. Als het een experiment is, thuiswerken, lijkt het mij eerder zaak om te beseffen dat het experiment niet representatief is voor toekomstige vormen van thuiswerken. Gegeven de bijzondere context.

We hebben nooit geleerd om (thuis) te werken

Een wezenlijk punt dat Van Hoof maakt is dat thuiswerken iets is dat we al doende eigen moesten maken. Nu kun je dat punt ook maken voor kenniswerk in het algemeen: wie hebben geleerd mail en andere inboxen te managen, taken en projecten te ordenen, een dag in te delen of te prioriteren? Doorgaans is kenniswerk iets waar iedereen al doende zijn weg in mag, of moet, vinden. Een enkeling leest er over en is bewust bezig de werkorganisatie- en digitale vaardigheden te vergroten. Maar de meeste kenniswerkers besteden pas aandacht aan hoe ze werken als er frictie is.

Van Hoof laat vanuit het perspectief van organisaties en leidinggevenden en werknemers zien wat best practices zijn om thuiswerken in coronatijd beter te laten lopen. Ze verwijst onder andere naar het model van Matt Mullenweg, CEO van Autmattic (van AWordpress), die vijf niveaus van op afstand/autonoom werken beschrijft. Hoe hoger het niveau, hoe meer vruchten de organisatie en medewerker plukken van het op afstand werken. De veranderingen die met name level drie en hoger vereisen, vraagt om commitment van alle betrokkenen.
De vijf niveaus van op afstand/autonoom werken, in het artikel over thuiswerken.Waar Van Hoof zich afvraagt of je op afstand werkend samenhang kunt ervaren en aan een cultuur kunt werken, laat Mullenweg met WordPress zien dat dat prima kan. Zoals ook de oprichters van Basecamp Jason Fried en David Hennemeier Hansen dat voor hun organisatie bewijzen en hebben vastgelegd in het boek ‘Remote. Office not required‘.

Bespreek je werksituatie en de resultaten

Voor leidinggevenden en organisaties is de rode draad dat het zaak is rekening te houden met de druk die gedwongen thuiswerken voor werknemers brengt. Zeker als er ook kinderen thuis zijn en de werkplek geïmproviseerd is. Misschien overheerst dit perspectief wat veel in het boek: de druk, de uitzichtloosheid, de angst. Uiteraard is dat een relevant gegeven maar er is aanzienlijk minder plaats voor degenen die nu ontdekken wat de zegeningen van thuiswerken zijn. Een citaat dat de donkere kant benadrukt:

Verminderde betrokkenheid, een afbrokkelend teamgevoel, een gevoel van stuurloosheid, slinkende creativiteit. Om nog maar te zwijgen van de psychologische last die de onzekerheid en bijbehorende angst voor het coronavirus met zich meebrachten.

Rekening houden met druk betekent voor leidinggevenden voorkomen dat er gemicromanaget wordt. Te gedetailleerde bespreking van wat de werknemer te doen heeft of te vaak een onverwachte telefoontje of Teams-gesprek kan als controle opgevat worden. Terwijl een gesprek over hoe je je beste werk doet in deze veranderende omstandigheid en een focus op resultaten meer oplevert. Een gesprek over wanneer je je beste werk doet, wat werkt om focus en controle te houden is zeker een waardevol gesprek dat te weinig gevoerd wordt. Vaak staat de vermeende autonomie van een kenniswerker in de weg aan dit soort nuttige gesprekken.

Van Hoof stelt voor er een plan voor te maken dat de leidinggevende goedkeurt. Die laatste stap past misschien wat minder in moderne arbeidsverhoudingen. Veel organisaties kennen nu de nodige beperkingen die thuiswerken, of straks op afstand werken ongeacht waar, moeilijk maken:

  • Organisatiecultuur is er niet op afgestemd. Aanwezigheid (presenteïsme) is belangrijker dan prestaties, weinig autonomie voor medewerkers.
  • Management sputtert tegen en wil graag zien wat medewerkers doen en ad hoc vragen kunnen stellen.
  • Onvoldoende IT-infrastructuur waardoor verbindingen gebrekkig zijn, bestanden niet toegankelijk en videobellen onmogelijk is.
  • Omslachtige bedrijfsprocessen met veel papier.
  • Vaardigheden om thuis te werken ontbreken.
  • Niet dezelfde rechten voor thuiswerkenden, waardoor als je niet gezien wordt je minder promotiekansen hebt.
  • Privacy-issues staan in de weg aan werken op afstand. Immers, bedrijfsdata wordt op andere plekken dan op de werkvloer gebruikt.

Er zijn wel veel voordelen te halen met thuiswerk:

  • De kantooromgeving kent veel onderbrekingen en afleidingen.
  • Voor bepaalde typen werkers (introverten) heeft dat meer impact dan voor anderen. Maar de onderbrekingen halen je uit focus.
  • Woon-werkverkeer valt weg.
  • Er is meer flexibiliteit in de uren die waarop je werkt. Medewerkers die werk en privé beter kunnen combineren ervaren meer autonomie in hun werk en zijn loyaler.
  • Een organisatie kan breder werven, aangezien woon-werkverkeer minder een punt is.
  • Het bespaart kosten, aangezien er minder gebruik wordt gemaakt van huisvesting.
  • Thuiswerkers nemen minder verlof, aangezien ze flexibeler zijn en werk en privé beter kunnen combineren.

De leidinggevenden hebben dan wel een aantal zaken om op te letten:

  • Werk en privé zijn beter te combineren maar dat gaat daarmee nog niet vanzelf.
  • Makkelijker kunnen werken kan ook leiden tot langer werken en op meer momenten werken.
  • Virtueel overleggen heeft zijn eigen specifieke vermoeidheid (Zoom fatigue).
  • Medewerkers kunnen het sociale aspect van werk missen wat soms kan leiden tot eenzaamheid en sociaal isolement.
  • Op afstand werken kan negatieve impact hebben op de intrinsieke motivatie. Met name als samenwerkingsaspecten motiveren.
  • De thuiswerkplek en IT-voorzieningen moeten op niveau zijn.
  • Verwachtingen over prestaties en gesprekken daarover vragen een andere agenda. Dus meer op uitkomsten dan op verrichtingen en gericht op ondersteuning bij het werken en geen controle over het werken.
  • Niet zo makkelijk gezien worden mag niet leiden tot minder promotiekansen. Als gesprekken meer over resultaten gaan, dan kan dat voorkomen worden.

Dit zijn ook punten die je in een team kunt bespreken om voor gezamenlijke verbinding en steun te zorgen en best practices uit te wisselen. Dat gesprek kan ook aan de hand van een interessante stelling die Van Hoof opwerpt, zoals:

Is het akkoord dat iemand die de zorgen voor een kind heeft uit een bespreking stapt om zorgtaken op te pakken?

Ook dagelijkse check-ins kunnen helpen om prioriteiten te delen, bij te praten, sociaal te ondersteunen en een ritme vast te houden. Een structuur kan helpen om houvast te geven. In zo’n overleg zou er plaats moeten zijn voor meer dan het delen van de agenda.

Monitor en bespreek hoe het gaat met medewerkers

Van Hoof presenteert een matrix, het welzijnskompas, die kan helpen om als medewerker of als leidinggevende snel in kaart te brengen hoe iemand ervoor staat. De twee aspecten waar je op scoort zijn:

  • Vitaliteit is de mate waarin je positieve stress, in tegenstelling tot toxische stress, en welzijn ervaart.
  • Goesting (een woord dat ‘Hollanders’ niet zo veel gebruiken) is de bereidwilligheid en mogelijkheden om aan eigen welzijn te werken.

Degenen die laag op vitaliteit scoren en hoog op goesting zijn makkelijker te helpen, aangezien ze open staan om welzijn aan te pakken en bereid zijn daar acties voor te ondernemen. Degenen die hoog scoren op vitaliteit maar weer laag op goesting voelen zich nu goed maar zijn daar niet bewust mee bezig en lopen het risico in gewijzigde omstandigheden last van stress te krijgen.

Voor medewerkers: werk bewust

Van Hoof deelt ook tips voor meer focus en adviezen over afstemmen met anderen. Een interessant advies is te zorgen structuur op verschillende terreinen met segmentaties:

  • Fysieke segmentatie. Zorg dat je een aparte werkruimte hebt. Hoe klein ook. Scheid een werk- en privé-deel en zorg dat je bewust van de ene zone naar de andere overgaat.
  • Tijdsegmentatie. Heb een idee van je dagindeling. Gewoon maar beginnen en zo lang mogelijk doorwerken kan vermoeiend en zelfs stresserend zijn. Heb een start- en een eindtijd, zoals je dat ook zou doen in een kantoor? Plan pauzes, eventueel met anderen. De beste pauzes zijn het spiegelbeeld van je werk. Dus als je alleen, achter een scherm, binnen werkt, ga dan naar buiten met anderen en vermijd schermen.
  • Rituele segmentatie. Markeer het begin en eind van een werkdag. Na het ontbijt een bordje wegschuiven en je laptop openen, als die niet al geopend naast je stond, kan een rommelig gevoel geven. Ruim op, richt je werkplek in, bekijk je agenda voor die dag en de taken die je wil doen en begin. Hetzelfde geldt voor het einde van je werkdag. Als je de laptop na de laatste call dichtklapt en de keuken inloopt, is de kans groot dat je met je hoofd nog bij je werk zit. Rond de dag af. Kijk of je gedaan hebt wat je wilde doen. Staat er nog iets open? Neem daar een beslissing over.

Als je het idee van de segmentaties interessant vindt, dan is CPG Greys video over spaces een aanrader. Werken in coronatijd vergelijkt hij met een eenzame vlucht van ‘Lockdown Productivity: Spaceship You’. In dat ruimteschip heb je weinig ruimte dus zorg je voor duidelijke zones die een ritme ondersteunen. En waarmee je aan jezelf communiceert wat je gaat doen. Dus niet op dezelfde plek ontspannen, werken en sporten, maar op verschillende plekken en momenten.

Terug naar kantoor?

In elk geval hoopt Van Hoof, en met haar velen, dat de kantoortuin met alle afleidingen van dien tot het verleden behoort. De conclusie: niet iedereen heeft een job die zich leent voor thuiswerken en niet iedereen is er geschikt voor. Als je ertoe overgaat, is ondersteuning en aandacht voor groepsgevoel essentieel. Maar er zijn in deze tijd voldoende middelen die medewerker en leidinggevenden daarbij kunnen helpen.


Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

© | Alle rechten voorbehouden.
Powered by LinQxx.