Skip to main content

Waarom mensen hunkeren naar feedback

“Hoe doe ik het?” Uit recent onderzoek blijkt hoe graag werknemers van hun leidinggevende willen weten hoe ze ervoor staan. Hoog tijd dus voor managers om over hun schroom heen te stappen en het gesprek aan te gaan op de werkvloer.

Stel u praat met een willekeurige vrouw, en u ziet dat zij een vlek van een roze markeerstift op haar neus heeft, zou u haar daarop opmerkzaam maken? U bent niet de enige wanneer u net doet of uw neus bloedt. Het onderzoek toont aan dat slechts 4 van de 212 ondervraagde personen erkenden dat zij de vrouw zouden wijzen op de roze vlek op haar neus. Daaruit blijkt een enigszins ongemakkelijke waarheid: zelfs in gevallen waar mensen weinig te verliezen hebben, onthouden ze noodzakelijke feedback aan anderen die dat zouden kunnen gebruiken. We zien onszelf allemaal graag als iemand die constructieve feedback zou geven, maar de studie wijst uit dat de meeste mensen dat niet doen, zelfs niet in een ongecompliceerde situatie als hierboven geschetst. Mensen overschatten de negatieve gevolgen van het geven van feedback voor zichzelf, en onderschatten de voordelen voor de ander. Dit misverstand blijft bestaan, zelfs wanneer feedbackgever en -ontvanger elkaar goed kennen.

Die resultaten wijzen op een potentiële kloof op de werkplek. Terwijl veel werknemers dus staan te springen om feedback – en dan vooral constructieve feedback – zijn managers in veel gevallen terughoudend om die te geven. Uit enquêtes op de werkplek blijkt steevast dat werknemers hunkeren naar betere informatie over hoe zij hun prestaties kunnen verbeteren. De meesten zeggen dat ze die niet of nauwelijks krijgen. Slechts 26 procent van de werknemers is ervan overtuigd dat de feedback die ze krijgen hen helpt om hun werk beter te doen. Uit een  McKinsey-onderzoek onder 12.000 managers blijkt dat zij zelf ‘openhartige, inzichtelijke feedback’ van cruciaal belang achten voor de ontwikkeling van hun loopbaan.  Een ander internationaal werknemersonderzoek wees uit dat 72 procent van de respondenten ‘managers de kritische feedback geven’ belangrijk vonden voor hun loopbaanontwikkeling en slechts 5 procent gelooft dat managers dergelijke feedback geven.

Wat staat het geven van constructieve feedback dan in de weg? In een poging deze kloof te doorgronden, legden de onderzoekers de deelnemers een aantal situaties voor waarin feedback welkom zou zijn. Dat varieerde van een vlek op het overhemd tijdens een zakelijke bespreking tot de neiging collega’s steeds te onderbreken of het schrijven van onvriendelijke e-mails. Uit de antwoorden bleek dat mensen in alle gevallen hun verlangen naar feedback hoger inschatten wanneer zij zichzelf voorstelden als ontvanger, dan wanneer zij zichzelf voorstelden als gever. Sterker nog; hoe ingrijpender de situatie, hoe groter die kloof bleek te zijn. Men concentreert zich dus op het ongemak van het geven van feedback en onderschat de waarde die dat heeft voor de ander. Dus zelfs als het ongemakkelijk is, wilde men die feedback liever wel krijgen en werd dit ook gewaardeerd.

Dit soort interventies zijn volgens de onderzoekers gemakkelijk toe te passen op de werkvloer om het open gesprek over de prestaties van werknemers aan te moedigen. Als u als manager overweegt of u constructieve feedback zou moeten geven aan uw medewerkers, zou u even kunnen stilstaan bij een soortgelijke situatie waarin u zelf verkeerde. Even terugdenken aan een moment waarop feedback voor u heel nuttig zou zijn geweest, zoals wanneer u uw eerste productpresentatie moest geven.

Uiteindelijk komt het er op neer dat het grootste geschenk dat u iemand kunt geven is te laten zien dat u aandacht hebt voor hetgeen hij doe, en hem te helpen waar dat kan om dat met nóg meer succes en voldoening te doen. Aarzelt u, vraag uzelf dan even af of ú de feedback zou willen als u hen was. Het antwoord is hoogstwaarschijnlijk ja. Hoog tijd dus om die schroom achter u te laten.

Bron: Working Knowledge, Business Research for Business Leaders
“Why People Crave Feedback – and Why We’re Afraid to Give It
by Michel Blanding, research by Francesca Gino and colleagues