• Home
  • Nieuws
  • 9 trends die een grote rol gaan spelen in de zorg

9 trends die een grote rol gaan spelen in de zorg

Net als de rest van de maatschappij staat de zorg op zijn grondvesten te schudden. Het personeelstekort is groot, zorgkosten blijven stijgen, toegankelijkheid en kwaliteit van zorg staan onder druk en patiënten en cliënten worden mondiger én kritischer. Dit wordt versterkt door een ongekende crisis waarvan het einde nog niet in zicht is. In dit artikel beschrijf ik 9 megatrends die de komende jaren een belangrijke rol spelen in de Nederlandse gezondheidszorg.

1. Juiste zorg op de juiste plaats op het juiste moment

Het zingt al langer rond in zorgland, maar de roep om ‘de juiste zorg op de juiste plaats’ wordt steeds harder. Ik voeg daar altijd ‘op het juiste moment’ aan toe. Want timing is everything, juist in de zorg. Denk aan het verplaatsen van ziekenhuiszorg naar huisartsen, eerstelijnscentra, behandelklinieken en mensen thuis, via thuiszorg, zelfzorg of samenredzaamheid.

Volgens onderzoek van ING kan in 2030 een vijfde van de huidige ziekenhuiszorg op afstand worden gegeven. Digitalisering fungeert daarbij als ‘enabler’. Zo is online therapie in de GGZ al langer gemeengoed. Het betekent ook meer aandacht voor leefstijl en preventie waardoor later minder (dure) zorg nodig is. In de ouderenzorg ontstaan nieuwe woonzorgvormen om het gat tussen thuis en verpleeghuis te kunnen op te vullen. Van zorghotel en zorgflats tot knarrenhofjes. In de jeugdzorg krijgt het vorm door in een vroeg stadium specialistische ambulante gezinshulp in te zetten, zodat duurdere verblijfszorg in een later stadium wordt voorkomen.

Oudere vrouw spreekt dokter via tablet.

Zorgorganisaties kunnen dit niet alleen, dus wordt er meer samengewerkt binnen landelijke en regionale samenwerkingsverbanden, zorgnetwerken, ketenprogramma’s en multidisciplinaire zorgteams. Waarbij gebruikers van allerlei pluimage actiever worden betrokken bij het ontwikkel- en verbeterproces.

De juiste zorg op de juiste plaats op het juiste moment is – mits goed uitgevoerd – efficiënter (goedkoper), sneller (dichterbij) en klantvriendelijker (op maat). Wie wil dat niet?

2. Digitaal wordt het nieuwe normaal

Digitalisering van zorg (e-health) is al een tijd gaande, maar krijgt door de coronacrisis een flinke duw in de rug. Het wordt als het enigszins kan digital first. Het gaat hierbij om 2 soorten digitalisering die nauw met elkaar samenhangen: de digitalisering van het dienstverleningsproces en de digitalisering van het zorginhoudelijk proces.

Digitalisering van het dienstverleningsproces

Bij digitalisering van het dienstverleningsproces staat de klant centraal. Het gaat bijvoorbeeld om het verbeteren van de klantbeleving (klantreis), het klantcontact (klantenservice) en de klanttevredenheid (ambassadeurschap). Klantinteractie vindt steeds meer datagedreven, omnichannel en gepersonaliseerd plaats met als mantra: mobile first. Naast aanpassingen in organisatie, processen en systemen worden verschillende devices en media ingezet. Zoals mobiele telefoon, tablet, website, e-mail, social media, app, chat, video en beeldbellen.

Digitalisering van het zorginhoudelijk proces

Digitalisering van het zorginhoudelijk proces is vaak wat minder zichtbaar, maar ook daar gaan de ontwikkelingen hard. Hier staat de kwaliteit van zorg centraal. Denk aan de inzet van operatierobots, slimme implantaten, gen- en nanotechnologie, revalidatie met virtual reality of speciale games of apps waarmee patiënten meer grip krijgen op hun leven en ziekteproces.

Kortom, digitaal wordt het nieuwe normaal. Dat vraagt om een heldere visie en strategie. Zo’n digitale transformatie werkt door de hele organisatie heen en gaat verder dan een paar losse innovatieprojecten of weer een nieuw ICT-systeem.

3. Zorg op maat door ‘personalized healthcare’

Door verregaande digitalisering wordt zorg op maat écht mogelijk: personalized healthcare. Hierbij worden zorg en preventie aangeboden voordat de klant er behoefte aan heeft. Je krijgt bijvoorbeeld dan tijdens het sporten ineens een bericht met: ‘Stopt u maar even met hardlopen. U heeft een grote kans op een infarct. Neem contact op met uw arts’.

We registreren steeds meer data. Van consumentengedrag in werk en privé tot persoonlijke gezondheidsgegevens zoals bloedwaarden, gewicht, klachten en stemmingen. Met slimme wearables zoals fitnesstrackers, thuismeetapparatuur, apps en sensoren die steeds vaker op en in het lichaam zitten. Door de combinatie van big data en kunstmatige intelligentie zijn gedrag en ziektes steeds beter te voorspellen.

Man draagt sporthorloge tijdens hardlopen.

Patiënten worden regisseur van eigen zorg

Patiënten en cliënten worden meer en meer regisseur van hun eigen zorg. Daarvoor krijgt iedereen een ‘PGO’, een persoonlijke gezondheidsomgeving. Simpel gesteld een website of app waarmee iedereen zijn eigen medische gegevens zelf kan bijhouden. Van bloedgroep, vaccinaties en medicijnen tot de medische gegevens van de huisarts, ziekenhuis, laboratorium, apotheek en fysiotherapeut.

PGO’s maken steeds vaker onderdeel uit van online gezondheidsplatforms zoals Uw zorg online, Quli of Google Health. Met tal van functionaliteiten om als zorgconsument zelf de touwtjes in handen te nemen.

Smartphones, apps en hulpsites fungeren tijdelijk als tussenstation. Zo heeft Elon Musk van Tesla en SpaceX ook het bedrijf Neuralink opgericht. Daarmee wil hij een gebruikersinterface ontwikkelen waarmee het brein van mensen direct wordt gekoppeld aan computers. Mens en machine worden één. Volgens Musk nodig voor de ‘race against the machine’.

4. Boeien en binden van medewerkers

Het zijn de mensen die het doen, juist in de zorg. Helaas is het personeelstekort in de zorg groot en niet snel opgelost. Door hoge werkdruk, slechte loopbaanbegeleiding en gebrek aan waardering zijn het ziekteverzuim en personeelsverloop groot. Er is jaarlijks een grote uitstroom van goed opgeleide medewerkers uit de zorgsector. De inhoud van het werk en het management zijn veel genoemde redenen om een baan buiten de zorg te zoeken.

Overheden en zorgorganisaties proberen dit personeelstekort op te lossen met speciale wervingscampagnes (vaak onder de noemer employee journey of employee experience). En met herscholingsprogramma’s (zij-instromers), inzet van vrijwilligers en mantelzorgers en het versnellen van zorgopleidingen en verruimen van opleidingsquota. Deze maatregelen zetten tot op heden onvoldoende zoden aan de dijk.

Verpleegster met handschoenen aan maakt hartgebaar.

Om het tij te keren moeten zorgorganisaties meer energie steken in het boeien én binden van medewerkers. Door het creëren van emotionele betrokkenheid van medewerkers: employee engagement. Meer aandacht voor tevredenheid, motivatie, enthousiasme, ambassadeurschap, werkprivé-balans, loopbaanbegeleiding, talentontwikkeling en financiële en immateriële waardering. We moeten hierbij een ander woord bedenken voor ‘HR’ en ‘HRM’. Want het gaat allang niet meer over het ‘managen van menselijke productiemiddelen’.

Dit betekent investeren in behoud en ontwikkeling. En dat begint met een inspirerende HR-visie, een duidelijke HR-strategie en een innige samenwerking tussen de drie-eenheid HR, Marketing en Zorg. Drie succesfactoren die in de praktijk vaak ontbreken.

5. Gepersonaliseerd en persoonlijk

Het gevaar van toenemende digitalisering is dat het menselijke contact en de menselijke maat naar de achtergrond verdwijnt. We zien dat gebeuren in andere sectoren, maar juist in de zorg is dat persoonlijke, intermenselijke contact cruciaal.

Zie hier de zorgcontactparadox: meer gepersonaliseerde zorg leidt tot minder persoonlijk contact. Geen goede ontwikkeling. De essentie van zorg zit namelijk opgesloten in de relatie tussen zorgvrager en zorgverlener.

Verpleegster houdt hand van oude man vast.

Zorgorganisaties gaan daarom naast digitalisering van het zorg- en dienstverleningsproces investeren in échte emotionele klantbetrokkenheid: customer engagement. Dat begint met het zien van de mens achter de patiënt of cliënt en verder kijken dan zijn of haar diagnose of zorgindicatie. Inzicht krijgen in de ‘life journey’ van de klant met zijn problemen, wensen, behoeften en verwachtingen.

Zo stelt de Raad Volksgezondheid & Samenleving (RVS) terecht: ‘Wat goede zorg is, is afhankelijk van de behoeften en omstandigheden van de unieke patiënt. De voorkeuren en context van de patiënt moeten daarom leidend zijn in het besluitvormingsproces met de arts.’ Dus samen beslissen (shared decision making) en samen doen (co-creatie).

Juist in de zorg draait het om wat extra aandacht en een klein beetje liefde. Coolblue is al drie keer gekozen tot het meest klantvriendelijke bedrijf van Nederland omdat ze al jaren hun merkbelofte ‘alles voor een glimlach’ meer dan waarmaken. Dat lijkt me voor de zorg een mooi streven.

6. Zorgorganisaties worden uitgever

Het afgelopen jaar maakte in ieder geval één ding duidelijk: communiceren is buitengewoon ingewikkeld geworden. We zijn aanbeland in een tijd waarin mensen zelf producent zijn van informatie. Instanties en bedrijven raken hun monopolie op informatie kwijt. En het vertrouwen van mensen in instellingen, bedrijven, overheden en politiek is sterk gedaald. Er is een wildgroei ontstaan aan communicatiekanalen en (social) media. Mensen worden overspoeld met (nep)nieuws, berichten en advertenties van mediabedrijven, organisaties, storytellers, influencers en bezorgde en kritische burgers. Het publiek bestaat uit een sterk versnipperd geheel van steeds moeilijker te bereiken nichedoelgroepen.

Ook weten we al lang dat beelden meer zeggen dan duizend woorden. Aanbodgericht adverteren en het droog opsommen van feiten zijn steeds minder effectief. Zorgorganisaties gaan zich daarom, net als overheden en bedrijven, steeds meer gedragen als uitgevers. Redactionele marketing met focus op het vertellen van aansprekende verhalen.

Verhalen vertellen

Storytelling is bij uitstek dé manier om klanten en medewerkers emotioneel te raken, te boeien en te binden. Denk aan Frontberichten op televisie. De veel bejubelde serie met door smartphones gemaakte filmpjes, waarbij zorgpersoneel op een ontroerende en dan weer hartverscheurende manier uiting gaven aan hoe het er in de drukste coronaperiode in de overvolle ziekenhuizen aan toe ging.

Frontberichten website.

Frontberichten van BNNVARA

Als het om corporate communicatie gaat, blijven crisiscommunicatie en reputatiemanagement hoog op de communicatie-agenda staan. De hectiek in de zorg is blijvend.

Wat blijft is de noodzaak van een mobilefirst-strategie, gebruiksvriendelijke websites, aanwezigheid op social media, nieuwsbrieven voor stakeholders, foldermateriaal voor cliënten, goed bereikbare klantenservice, handige apps, etc. Hygiënefactoren waarmee je in de zorg het verschil niet meer maakt.

7. Minder marktwerking, meer samenwerking

Nederland kent sinds 2006 een systeem van ‘gereguleerde marktwerking’. Volgens velen is dat te ver doorgeschoten met alle nadelen van dien. Zoals een complexe ‘zorgmarkt’ met een wirwar aan zorgproducten, aanbieders en inkopers, stijgende zorguitgaven, bureaucratie met hoge administratieve lasten en onvoldoende autonomie voor zorgprofessionals op de werkvloer.

Anderen wijzen weer op de voordelen. Zo besparen zorgverzekeraars volgens onderzoek van De Nederlandsche Bank (DNB) gemiddeld zo’n 800 miljoen euro per jaar door de toegenomen concurrentie.

Kortom, voor- en tegenstanders van marktwerking in de zorg buitelen over elkaar heen, ieder met zijn eigen argumenten. Toch wordt de roep om minder marktwerking luider. Maar hoe dat ‘minder’ er precies uitziet en wat dat voor wie gaat opleveren? Dat weet nog niemand. Het worden waarschijnlijk eerder kleine verbeteringen dan grote stelselwijzigingen.

De mogelijkheden van zorgaanbieders om op deelgebieden te kunnen samenwerken worden vergroot. Samenwerken wint het van concurreren. Ook kan zorgverlening vanuit efficiency-oogpunt meer gecentraliseerd of bovenregionaal geclusterd worden, zoals in de jeugdzorg gebeurt of in gespecialiseerde ziekenhuizen.

Minder marktwerking minder marketing

Betekent minder marktwerking dan ook minder marketing in zorg? Wel als je marketing ziet als ‘2 halen, 1 betalen’. Niet als we de definitie van marketing van het Zorgmarketingplatform volgen: ‘Marketing is een continu afstemmingsproces waarbij een organisatie zijn aanbod voortdurend probeert af te stemmen op de (veranderende) vraag uit de markt en de (veranderende) behoeften van klanten (zorgvragers, verwijzers, zorginkopers). Des te turbulenter de omgeving en des te dynamischer de markt, des te belangrijker dit afstemmingsproces is.’

Dit soort veranderingen is niet van vandaag op morgen geregeld. Het lukt alleen als alle partijen denken vanuit het algemeen belang en niet vanuit het eigen belang. Met zorgmarketeers als vakkundige aanjagers, coördinatoren en mede-uitvoerders van dit afstemmingsproces tussen buiten en binnen. Of dat gaat lukken?

8. Bouwen aan wendbare netwerken en ecosystemen

De wereld lijkt steeds meer op één groot netwerk waarin organisaties globaal, nationaal, regionaal en/of lokaal in wisselende coalities samenwerken en/of concurreren. We zien dit ook terug in de zorg. Er wordt steeds vaker gesproken over netwerkzorg, waarin zorgorganisaties transformeren naar ecosystemen met wendbare zelforganiserende eenheden die het werk doen.

Allereerst moeten zorgorganisaties zich sneller en vloeiender kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Die wendbaarheid kan worden vergroot door onder andere te investeren in externe gerichtheid, verbindend leiderschap, flexibele werkorganisatie met zelforganiserende teams en flexibele processen met dito ICT-ondersteuning.

Wendbaarheid van een grote tanker versus een speedboot.

Ook kunnen zorgorganisaties hun slagkracht vergroten door de statische beleidscyclus in te ruilen voor een continu proces op basis van ‘rolling strategy’, waarbij markt- en klantinzichten integraal worden meegenomen in besluitvorming. Dus sneller en wendbaarder ondernemen.

Daarnaast moeten zorgorganisaties zich verder bekwamen in ‘samenwerken’. Dit wordt nog meer een kritieke succesfactor. Maar succesvol samenwerken gaat niet vanzelf. Dat moet je leren. Het is een proces van vallen en opstaan. Een soort rituele dans tussen competitie, afhankelijkheid en wederkerigheid. Waarbij de vraag niet alleen is hoe je tot samenwerking komt of deze op tijd stopt, maar vooral hoe je langdurig succesvol blijft samenwerken met betalers, aanbieders, afnemers en regelgevers van zorg.

In lijn met deze ontwikkeling komt er meer aandacht voor nieuwe samenwerkingsvormen (joint ventures) en onderwerpen als stakeholdermanagement, relatiebeheer, netwerk- en ketenregie, accountmanagement, co-creatie, zorgverkoop, onderhandelen en conflictoplossing.

9. Zorgvernieuwing door multi-innovatie

Albert Einstein zei het eerder al: als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg. De gezondheidszorg moet dan ook flink op de schop. Dat maken voorgaande ontwikkelingen en trends wel duidelijk. Om dat succesvol te kunnen doen, moeten zorgorganisaties over de grenzen van hun eigen organisatie en belangen heen kijken. Het vraagt samenwerking en innovatie op meerdere gebieden en niveaus. Van product-, proces- en sociale innovatie tot innovatie in waardeproposities en verdien- en businessmodellen.

Dat lukt nog niet zo goed. Vaak blijven veelbelovende initiatieven in een vroeg stadium steken en lukt het niet om op grote schaal door te breken. Daarvoor zijn allerlei redenen aan te voeren, zoals de gebruikelijke valkuilen als het gaat om innovatie: te moeilijk, te vroeg, te duur, te weinig geduld, te langzaam, te weinig toegevoegde waarde, etc.

Verder is de zorg een complexe wereld met veel verschillende partijen en belangen en met ingewikkelde wet- en regelgeving. Er zijn al snel tientallen factoren die invloed hebben op het succes van innovaties in de zorg.

Maar wat moet, dat moet! Dus zorgvernieuwing blijft de komende jaren hoog op de prioriteitenlijst staan. Hiervoor moeten belangrijke obstakels geslecht worden. Te beginnen met het geld om te kunnen innoveren. Wie gaat het nú betalen en wie plukt er láter de vruchten van? Regelgeving moet aangepast worden en sector- en domeinoverstijgende verbeteringen moeten voor alle partijen lonend zijn.

Het is belangrijk om te beseffen dat je innovatie er niet even bij doet. Het vraagt leiderschap, visie, strategie, sturing, extra menskracht, middelen en expertise op het gebied van innoveren en veranderen. Ook moet tijdens de verbouwing de zorgwinkel open blijven. De coronacrisis laat zien hoe moeilijk dat is.

Weten, kunnen en willen

Tot zover 9 megatrends die een grote rol (gaan) spelen in de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg. Om hier succesvol mee om te kunnen gaan zijn 3 aspecten van belang:

  1. kennis, weten wat er moet gebeuren
  2. vaardigheden, het kunnen uitvoeren
  3. motivatie, de wil om iets te bereiken en daar energie in te stoppen

Kort samengevat heeft de zorgorganisatie van de toekomst een externe blik en is het extreem markt- en klantgedreven. De organisatie is strategisch wendbaar, neemt het voortouw in netwerken en samenredzaamheid en vormt een platform voor klanten, medewerkers en stakeholders waarbij slim gebruik wordt van nieuwe technologische mogelijkheden. Marketing is daarbij onmisbaar, als bedrijfscompetentie, wetenschap én vakgebied. Net als zorg, financiën, HR, ICT en al die andere expertisegebieden.

Managementgoeroe Stephen Covey was er duidelijk over in zijn klassieker The 7 Habits of Highly Effective People. Effectieve organisaties hebben visie, ambities en concrete doelen voor ogen en bepalen daarmee hun eigen toekomst. Of zoals Covey schreef: ‘Begin with the end in mind.’ Want het is zoals ze in Japan zeggen: visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie. Succes!


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

© | Alle rechten voorbehouden.
Powered by LinQxx.